Nieuw leiderschap? Bedrijven en overheden moeten vooral durven het oude los te laten9 min read

Leestijd: 6 minuten

In mijn blog post van enkele dagen terug, behandelde ik het gebrek aan vooruitgangsgeloof in onze huidige maatschappij en vooral hoe het ego daar als primaire menselijke eigenschap een bepalende rol in speelt.

Het ego omvat alle gedachten, overtuigingen, woorden en daden die zijn gebaseerd op angst. En angst is stagnatie en stilstand, dus achteruitgang.

De relatie met deze dominante menselijke eigenschap is van belang, omdat transformatie met name de factor mens raakt en dus tegen de beperkingen van ons ego botst. Bovendien is transformatie geen eindig proces, maar een cyclus van continue vernieuwing.

Dit raakt dus aan iets veel fundamenteler dan technologie. Namelijk ons eigen adaptieve denk- en handelingsvermogen in een veelal weerbarstige cultuur en een onzekere snelle context.

De noodzaak om te komen tot digitale volwassenheid is – volgens professor Gerald Kane van het Caroll School of management en auteur van het boek ‘The Technology Fallacy’ – bij ca. 63% van de organisaties inmiddels wel doorgedrongen.

Echter beseffen organisaties onvoldoende dat ze daarmee in een nieuw ‘normaal’ van stagnatie dreigen te belanden. Want immers ’technology is a vector’ (Kelly) en nieuwe maatschappelijke golven van verandering zullen zich alleen maar sneller opvolgen.
Het gaat dus om zaken die verder reiken dan technologie alleen en vooral betrekking hebben op onszelf, de mens.

“We zijn in een continue gevecht met ons behoudende oerbrein wat is gericht op de korte termijn en de realiteit van ons oude handelen dat ons nu dwingt.”

Dus onze waarden en normen ten aanzien van continue veranderen moeten vernieuwen.
Adaptief kunnen blijven in een samenleving die – naast de gevolgen van de digitale revolutie – in sterke mate in transitie is en ons afdwingt hoe wij economische waarde herpositioneren ten behoeve van balans.

Dit biedt nieuwe kansen in de transitie van een neo liberale groei economie naar een meer betekenis gedreven balanseconomie. Maar het betekent ook een einde aan oud business denken. Vooral betekend het dat het morele kompas in organisaties sterk onder de loep moet worden genomen. Hoe authentiek staan zij tegenover wat zo sjiek en marketingvriendelijk “purpose” is gaan heten?

Leiders moeten zich dus gaan richten op nieuwe normen en waarden. En over het herdefiniëren van het begrip waarde zodat het weer terug komt in de essentie van ons economisch handelen met respect voor balans.
Balans waarin publieke en collectieve waarde hand in hand gaan met continue innovatie. Dit kan alleen als bedrijven, overheden en burgers daar de handen collectief voor ineenslaan. Tja, het is nogal wat. Denk groot, begin klein!

Het omvat een stukje zingeving wat generatie Z vooral bezig houdt. Dat mag ook bijna geen toeval zijn. Want het is die toekomst die voor hen en de volgende generatie in het geding is gezien de voortgangsvallen die wij in de oude economie hebben gecreëerd. En deze oude vorm is absoluut eindig.

Dit pleidooi gaat dus verder dan de huidige fase van digitalisering en het verkrijgen van digitaal leiderschap. Het omvat “the next step”, zeg maar.

Een stap die minimaal vereist dat leiderschap een dienend karakter krijgt en een grotere mate van maatschappelijke verantwoording.
Het idee dat de overheid dit gaat regelen is daarbij zeer irreëel. Dit is een opgave die je van geen enkel instituut meer mag en kan verwachten anno nu.

“Die overheid, dat zijn wij! Publieke waarde creëren we met de samenleving en het collectief”.

Overheden moeten zich dan ook meer naar buiten gaan keren. Zeker in de platform samenleving die wij zijn. Overigens geldt dat “inverteren” voor alle organisaties.
Waarbij de waarde van het collectief en de platform samenleving kansen bieden voor een nieuwe economische waarde en balans.

Bedrijven dienen een soort continue experimenteer tuin te zijn waarbij hun feitelijke R&D eveneens naar buiten moet zijn gekeerd. Nodig de wereld uit naar binnen. De tijd van grenzen ligt ver achter ons. Met heimelijk ivoren toren beleid (A zeggen, B doen) redt je het niet.

Het belang van regelmatig uitzoomen, patronen zien en terugkijken
Door feitelijk wat meer uit te zoomen zie je de bredere patronen. Aangezien de grotere patronen en verbanden vanuit de wereld geschiedenis beter zijn gedocumenteerd, bieden ze zeer sterke strategische aangrijppunten met een sterk voorspellend karakter.

Want immers, geschiedenis herhaalt zichzelf en zit vol met voorbeelden van wat auteurs Robert Wright en Rutger Bregman “vooruitgangsvallen” noemen.

Een voorbeeld daarvan is hoe de inwoners van Paaseiland slachtoffer geworden zijn van de eigen roofbouw op hun leefomgeving door hun verafgodingsdrift. Noem het een gefaalde experimeteer tuin in het klein.

Had het een reality tv serie geweest, dan had het “failure island” geheten.

Op het niveau van de moderne samenleving hebben we eveneens te maken met zogenaamde ‘vooruitgangsvallen” in de vorm van de klimaatcrisis en de sociaal economische effecten van de vierde maatschappelijke golf onder invloed van de digitale revolutie.

De vooruitgangsval voor organisaties en vooral de zogenaamde ‘incumbents’ is natuurlijk disruptie.

Gaat technologie ons redden?
Ons heil zoeken in de technologie is riskant omdat wij de effecten ervan in tijd niet goed kunnen inschatten.
Bovendien kent technologie ook zijn eigen vooruitgangsval. Eén waarbij kunstmatige intelligentie – vanuit de convergentie van neurale netwerken en quantum computing – het leidend voorwerp van de toekomst is en ons wellicht voorbij kan streven. Controle is altijd al onze grootste deceptie geweest.
Iets waar wijlen Stephen Hawking en Elon Musk sterk rekening mee houden en waarvan Ray Kurzweil zeker van is dat dit te gebeuren staat.

Bovendien bestaat er het gevaar technologie – evenals wetten en regels – in te zetten als lapmiddel. Een typisch patroon (systeemdenken) waarmee je de essentie van het probleem in een systeem alleen maar voor je uitschuift in plaats van aanpakt.

Goh, denk je nu ook ineens aan stikstof en 130?

Van belang is te beseffen dat deze geschiedenis herhalingen zich tegenwoordig steeds sterker en sneller opvolgen, tot op het moment dat ze feitelijk tegelijk komen.
Let wel dat succesfactoren uit het verleden, niet de succesfactoren van de toekomst zijn. Alles is eindig en de cycli van houdbaarheid worden steeds korter.

Hierover straks meer, want ergens zijn we blind voor die versnelling omdat hij eerst geleidelijk komt en zich dan plots en meedogenloos openbaart in vol ornaat: in your face!

Vroegah en onze hang naar de korte termijn
Als bijna een natuurkundige wet geldt dat wat zich in het groot afspeelt – op het niveau van de samenleving – zich exact zo laat spiegelen op het niveau van organisaties, corporates en overheid.

“We zijn zo gefixeerd op de korte termijn dat we weigeren in te zien dat we op een boom afrijden”

Het is echter zorgelijk te zien dat zowel overheid als grote delen van het bedrijfsleven – vooral binnen de bestuurlijke lagen – nog steeds krampachtig vasthouden aan het handhaven van de status quo.
En dit is helaas geen kwestie meer van bewustzijn maar eigenlijk een vorm van verlamming, onwil, onkunde en angst (of allemaal) waarbij we de oude nog renderende businessmodellen uitmelken en politieke systemen nog uitvoeren alsof er niets is veranderd in de samenleving. Al weten we echt wel beter.

We zijn zo gefixeerd op de korte termijn, dat we weigeren in te zien dat we op een boom afrijden. Want die boom die staat er. Midden op de weg!

Ik weet ik maak mij wellicht niet populair met deze uitspraken maar ik denk dan maar aan het uitstekende boek van Gerry McGovern: Transform – A rebels guide for Digital
Transformation.

“The old model – the old hierarchy – will not roll over easily. There will be resistance, and unfortunately the most dangerous element of that resistance is likely to come from senior management”

Gerry McGovern

Hoe kan het nu dat wij – ondanks een onherroepelijk uitzicht op het feit dat onze maatschappij 180 graden ondersteboven zal worden gekeerd – niet durven het experiment aan te gaan om ons opnieuw uit te vinden?
Slachtoffers zullen er sowieso vallen. Maar het aantal en de wijze waarop… daar hebben we invloed op.

Het vergt lef om te durven op je bek te gaan. Dus om over je eigen ego heen te stappen. Te gaan voor die langere termijn.

Dat vergt een hele andere vorm van leiderschap. Ook vergt het in beginsel om het meest hardnekkige van alles aan te pakken. De organisatie cultuur.

“Hoe slim bedacht een veranderstrategie ook is, als de eigen bedrijfscultuur niet wordt meegewogen, maakt zij geen schijn van kans. Goedbedoelde initiatieven leiden dan niet of nauwelijks tot duurzame gedragsverandering. Simpelweg omdat de heersende cultuur de gewenste toekomst in de weg staat”.

Peter Drucker

Want we zeggen dat we een netwerk organisatie zijn, maar we zijn het vaak alleen op papier!
We zeggen dat we command & control hebben losgelaten maar we doen nog exact hetzelfde als 10, 20 jaar geleden. We zeggen nieuwe business modellen te ontwikkelen, maar we zijn bovengemiddeld gericht op het uitmelken van de oude. We zeggen te experimenteren maar we zijn eigenlijk te druk met onze legacy en de basis op orde krijgen.

En ondertussen hebben we onze ogen niet op de bal. En die rolt verder. En daar staat die boom. Gelukkig nog een boom en geen grafsteen (ik ben een optimist) 😉

Een deel van de inerte houding van bedrijven, hun management, de samenleving en de politiek, laat zich verklaren dat we naast de fixatie op de korte termijn denken dat het onze tijd nog wel duurt. We kunnen de effecten van onze maatregelen door tijdsvertragingen ook niet goed duiden door onze programmering. Laat staan de effecten van technologie.

Technische ontwikkelingen gaan exponentieel en dat is verraderlijk. Dit laat zich goed illustreren in de metafoor van de waterlelies in de vijver.
Eerst is er 1 waterlelie op dag 1, dan 2, dan 4, dan 8, etcetera. Op de laatste dag van de maand is de halve vijver bedekt. En dan in één dag …de gehele vijver.

Het is een exponentieel sneeuwbal effect. Vooral bij technologie is dit een feit. Maar het geldt eigenlijk voor alle systemen waarbij een (ongewenst) effect een steeds sterkere uitwerking krijgt. ‘Een reinforcing loop’. Vooral als er onbalans ontstaat.
Klimaat is daar eveneens een voorbeeld van.

Dat het moeilijk is, dat is een feit. Maar begin met het kijken naar het juiste leiderschap.